每一個企業(yè)在引入流程管理的時候，并不是因為還沒流程，請不要忘了一個基本事實：流程是一直都存在，哪怕你還不習慣稱之為流程。

引入的原因，往往是因為流程已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展及管理的需要。這有點像城市規(guī)劃，在城市規(guī)劃概念未出現(xiàn)之前，并不代表城市就一直沒有規(guī)劃，只是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)城市建設的好壞已經(jīng)嚴重影響到城市的發(fā)展，有必要對城市建設進行更科學、更系統(tǒng)的管理而已。而且成立城市規(guī)劃部門，也不能馬上根據(jù)城市地圖來個翻天覆地的“格式化”，這是非常不現(xiàn)實的。規(guī)劃與優(yōu)化應該是齊頭并進，規(guī)劃是愿景，那么優(yōu)化就是實現(xiàn)藍圖的一個重要手段。

流程管理從哪里入手?看似很簡單的一個問題，不過，被折騰得死去活來的人也不少我們發(fā)現(xiàn)目前市面上基本上所有的有關流程管理的理論甚至互聯(lián)網(wǎng)上搜索到的頭號管理咨詢公司的PPT都是從流程規(guī)劃開始講起，我們很擔心大家還沒發(fā)現(xiàn)流程管理的奧妙就被引入邪道。而且，很多企業(yè)管理理論，出口就大講特講模型、框架、原則、理論、工具和要素，結(jié)果流程管理的追隨者被搞得云里霧里，頗有“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”的味道。你在那里大講特講良田畝產(chǎn)萬斤的葵花寶典，可我切膚之痛的卻是良田和稻種在哪里。

我們先來看一個發(fā)生在某企業(yè)中的真實案例：

有一位朋友計劃在公司推行流程管理，不過策劃了半年多，最后還是無功而返。他給我介紹了一下他們的流程管理之路：現(xiàn)存在的問題是工作中經(jīng)常出現(xiàn)很多問題，但問題的解決因為跨很多部門，所以一般比較難以解決。所以公司計劃想全面梳理一下各部門的流程，目標是建立一個流程體系。手段就是成立一個流程管理項目，然后各部門抽調(diào)一個經(jīng)驗豐富的領導做專職流程專家，然后對全公司所有的流程進行梳理。但是，最終這份提案未獲得管理層的通過，主要原因就是方案書存在很多漏洞，可執(zhí)行性不夠，然后又恰好遭遇經(jīng)濟危機的大環(huán)境，所以此項目最后就被否決啦。

還有一個朋友有一個煩惱：“公司今年成立了流程管理部門。今年的任務就是完成全公司的流程清單，可是我調(diào)研了一下，大家給我返回來的都是一些邊緣流程真正本部門核心職能的流程很少”。針對此問題，我們也進行了較為深入的交談。

我問：“公司為何要流程清單?背后的需求是什么?” 他答：“想了解公司的流程現(xiàn)狀?！?/p>

我問：“那高層又是為何想了解現(xiàn)狀呢?高層想做什么?現(xiàn)在有什么痛點使他們想做這個?”

他答：“公司是做行業(yè)軟件的。工作中頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題和重復犯錯誤，比如已經(jīng)發(fā)給客戶的軟件經(jīng)常出現(xiàn)很多BUG，而大部分BUG本來在開發(fā)過程中應該可以避免的，所以客戶經(jīng)常投訴。所以公司高層覺的應該通過建機制解決問題?！?/p>

我說：“那這不是沒有流程清單的問題，是工作規(guī)范如何得到執(zhí)行的問題。你即使梳理出來能保證解決他們的痛點嗎?其實領導的需求和痛點是確定的，如果你能這些需求分解到具體的問題，然后再思考解決方案，那么無論是解決方案的可行性還是針對性都會非常強。”

即使領導的確是希望抓體系建設，也沒關系，但工作的開展至少都應該是兩手抓：一虛一實，齊頭并進。一抓長期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項目。拿這個單位的實際案例來講，如果高層真正關注的是工作質(zhì)量得不到保障，那么最應該做的就是針對重要的工作流程成立流程優(yōu)化項目組，完成“梳理流程+流程優(yōu)化+與績效掛鉤”。在有這些短期見效的項目基礎上，再擴展做流程的全面梳理，無論是時機還是阻力也會得到比較好的解決。直接馬上全面開展流程體系規(guī)劃是一件很危險的事情。

從以上這個一成一敗的案例中，你是否有所啟示。如果你是一名流程管理領域的新來者，我們的建議就是不妨從問題入手，比如成立幾個“流程優(yōu)化”項目。通過項目的開展逐步培育流程管理生存的土壤，通過階段性產(chǎn)出不斷地強化流程管理理念和塑造大家的信心，通過前期的摸索探討一些適合本公司的流程管理方法和工具。當公司有了一大批志同道合者，再開始談“模型、框架、原則、理論、工具和要素”也不遲，成功也就有了水到渠成之勢。

即使公司已經(jīng)具備了一定的流程管理土壤，可以做流程規(guī)劃。但我們?nèi)匀粡娏医ㄗh流程管理工作的開展至少兩手抓：一虛一實，齊頭并進。一抓長期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項目。流程優(yōu)化作為流程管理在企業(yè)的生存之本還是不能忘。這有點像制造企業(yè)的新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品的關系一樣，新產(chǎn)品對于公司未來發(fā)展及核心競爭力當然是很重要，不過離開了源源不斷可以提供現(xiàn)金流的舊產(chǎn)品的支持，談新產(chǎn)品開發(fā)簡直就是無稽之談。